Pour les entreprises, intégrer le bien-être au travail dans leur stratégie RH n'est plus une option : c'est un levier de performance documenté et un impératif porté par l'Objectif Développement Durable 3 des Nations Unies. Arnaud Lacan, professeur à KEDGE Business School, décrypte les responsabilités concrètes du manager face à cet enjeu.
Découvrez la série : les 17 ODD vus par les professeurs de KEDGE
Cette vidéo fait partie d'une série complète produite par KEDGE : 17 vidéos, 17 objectifs, portés par les professeurs-chercheurs de l'école. Chaque épisode explore un ODD à travers le prisme de la recherche et de l'engagement pédagogique.
Santé et bien-être : deux notions que l'on confond souvent
La santé, selon l'OMS, ne se réduit pas à l'absence de maladie : c'est un état de complet bien-être physique, mental et social. Le bien-être, lui, renvoie à la capacité d'un individu à s'épanouir, à faire face aux défis du quotidien et à contribuer à la vie collective. Les deux notions se recoupent, mais elles ne sont pas interchangeables.
Cette distinction n'est pas qu'académique. En entreprise, confondre les deux revient à se limiter à gérer les absences et les arrêts maladie, sans jamais s'attaquer aux causes profondes de la dégradation de la santé au travail. Arnaud Lacan part de ces définitions pour poser une question simple : si l'OMS reconnaît que le bien-être est une composante essentielle de la santé, qu'est-ce que cela implique pour les organisations et ceux qui les dirigent ?
L'enjeu double de l'ODD 3 pour les entreprises
L'ODD 3 des Nations Unies fixe un objectif clair : donner aux individus les moyens de vivre une vie saine et promouvoir le bien-être à tous les âges. Un agenda mondial, certes — mais qui trouve une traduction directe dans les pratiques managériales quotidiennes.
Pour une entreprise, cet enjeu se joue sur deux fronts distincts :
- La santé physique : préserver des conditions de sécurité au travail favorables, accompagner les collaborateurs confrontés à des maladies aiguës (cancers, accidents cardiovasculaires) ou chroniques (maladies neurodégénératives, endométriose).
- La santé mentale : protéger les équilibres psychologiques des collaborateurs pour prévenir le burn-out, le bore-out et le brown-out — trois formes d'épuisement professionnel aux mécanismes différents, mais aux conséquences similaires sur l'engagement et la performance.
Ces deux dimensions sont indissociables. Une politique RH qui traite la santé physique sans adresser la santé mentale — ou inversement — manque la moitié du sujet.
Ce que le manager peut faire concrètement
Un manager n'a pas besoin d'attendre une politique d'entreprise globale pour agir. La qualité de vie au travail se construit aussi dans les marges de manœuvre quotidiennes, à l'échelle d'une équipe.
Quelques leviers accessibles dès aujourd'hui :
- Créer de la flexibilité : télétravail ponctuel, aménagement d'horaires, adaptation temporaire de la charge de travail pour les collaborateurs traversant une période difficile.
- Adopter un management empathique : être à l'écoute, reconnaître les signaux faibles, adapter son style de management aux besoins individuels plutôt qu'imposer une approche uniforme.
- Mettre en place un management de soutien : accompagner activement les membres de l'équipe en difficulté, sans attendre que la situation se dégrade.
Ces leviers ne relèvent pas d'une bienveillance naïve. Ils traduisent une compréhension précise de ce qui maintient ou dégrade l'engagement des collaborateurs — et, in fine, la performance collective. Le management responsable n'est pas un idéal abstrait : c'est un ensemble de pratiques concrètes, apprises et exercées.
Deux entreprises qui ont pris le sujet au sérieux : EDF et Orange
EDF : accompagner les collaborateurs face aux maladies chroniques
EDF a mis en place une politique structurée de soutien aux employés atteints de maladies chroniques. Le dispositif repose sur trois piliers : un soutien médical personnalisé, un accompagnement au retour au travail après de longues périodes d'absence, et des aménagements concrets du poste de travail — ajustement des charges, adaptations ergonomiques — pour permettre aux collaborateurs de continuer à exercer leur activité malgré leurs contraintes de santé.
Orange : le dispositif Respiration, pour souffler et revenir plus fort
Orange a développé un dispositif original baptisé Respiration, qui permet aux collaborateurs de s'accorder une pause de 3 à 9 mois — rémunérée — pour s'investir dans un projet personnel, un projet de développement ou une mission humanitaire, avant de retrouver leur poste d'origine.
L'idée sous-jacente est intéressante : un collaborateur qui revient enrichi d'une expérience choisie est plus engagé, plus créatif, plus ancré dans ses motivations profondes.
La QVT n'est pas seulement une question de conditions de travail immédiates — c'est aussi une question de sens et de trajectoire personnelle.
Bien-être et performance : le lien que les chiffres confirment
Le lien entre bien-être au travail et performance n'est pas forcément intuitif. Certains managers le perçoivent encore comme un investissement accessoire, voire comme une concession faite aux collaborateurs au détriment de l'efficacité. Les données scientifiques racontent une autre histoire.
De nombreuses études démontrent le lien vertueux entre bien-être, engagement et performance. Les collaborateurs qui se déclarent en situation de bien-être affichent jusqu'à 31 % de gains de productivité par rapport à ceux qui ne le sont pas. Ce chiffre suffit à requalifier le sujet : le bien-être au travail n'est pas un coût RH — c'est un levier de compétitivité.
Pour un futur manager, intégrer cette réalité dès la formation, c'est se donner les moyens de prendre de meilleures décisions — pour ses équipes, et pour son organisation.
Former des managers qui prennent soin de leurs équipes : la vision de KEDGE
KEDGE Business School forme des managers éthiques, inclusifs et responsables. Cette conviction se traduit concrètement dans les contenus pédagogiques : le cours Management Responsable travaille notamment les enjeux de diversité et d'inclusion à partir de cas et de documents fournis par l'Association Française des Managers de la Diversité (AFMD).
L'approche est délibérément ancrée dans la réalité des organisations. Les étudiants n'apprennent pas le management responsable comme une discipline abstraite — ils l'exercent à partir de situations réelles, d'entreprises qui ont fait des choix, de pratiques qui ont produit des résultats mesurables.
Comme le rappelle Arnaud Lacan : "Le management, c'est une question de choix." Choisir quel type de manager on veut être, c'est aussi choisir où et comment on se forme.
Le Révélateur : quand les ODD entrent dans l'oral d'admission
L'engagement de KEDGE envers les Objectifs de Développement Durable ne commence pas après l'admission — il commence dès l'entretien de personnalité. Depuis 2024, les oraux d'admission du Programme Grande École s'organisent autour d'un dispositif inédit : le Révélateur.
Conçu pour révéler le potentiel et les qualités uniques de chaque candidat, le Révélateur structure l'entretien de 30 minutes autour d'un jeu de cinq cartes tirées au sort :
• La carte Trait d'union — détermine l'un des 17 ODD auquel le candidat devra faire référence tout au long de l'entretien.
• La carte Autoportrait — un mot pour guider la présentation du parcours personnel, en 3 minutes.
• La carte Trait de pensée — une affirmation à défendre ou contredire, avec invitation à établir des liens avec l'ODD tiré.
• La carte Trait d'action — un verbe d'action pour proposer des idées concrètes et originales en lien avec l'ODD.
• La carte Trait d'esprit — un court paradoxe à explorer, qui révèle réactivité, adaptabilité et vivacité d'esprit.
Questions fréquentes sur le bien-être au travail
Quelle est la différence entre santé et bien-être au travail ?
La santé au travail désigne l'absence de maladie physique ou mentale liée à l'activité professionnelle. Le bien-être au travail est une notion plus large : il englobe la capacité d'un individu à s'épanouir, à trouver du sens dans son travail et à maintenir un équilibre entre vie professionnelle et personnelle. On peut être en bonne santé sans se sentir bien — et inversement, certaines formes de bien-être peuvent coexister avec des fragilités de santé, si elles sont correctement accompagnées.
Comment prévenir le burn-out en entreprise ?
La prévention du burn-out repose sur trois axes complémentaires : réduire les facteurs de stress structurels (surcharge de travail, manque d'autonomie, conflits de rôles), renforcer les ressources des collaborateurs (soutien managérial, reconnaissance, sens donné aux missions) et instaurer une culture dans laquelle il est possible de signaler une difficulté sans crainte de jugement. Le rôle du manager direct est central : c'est souvent lui qui détecte les premiers signaux d'alerte.
Quel est le rôle du manager dans le bien-être des collaborateurs ?
Le manager est un acteur de premier plan de la santé mentale au travail. Il fixe le cadre de travail, régule la charge, donne du feedback, reconnaît les contributions et détecte les situations de fragilité. Un management empathique et de soutien ne supprime pas les exigences de performance — il crée les conditions dans lesquelles ces exigences peuvent être tenues durablement ?
Bien-être au travail et performance : quel est le lien ?
Les études scientifiques établissent une relation causale entre bien-être et performance. Des collaborateurs engagés et en situation de bien-être sont plus créatifs, moins absents, plus fidèles à leur organisation. Les gains de productivité mesurés atteignent jusqu'à 31 % chez les collaborateurs qui se déclarent en situation de bien-être. Investir dans la QVT n'est donc pas une dépense — c'est un levier de compétitivité documenté.
